Como grandes líderes inspiram ação

Como se explica o fato de as coisas, às vezes, não correrem como presumimos?

Ou melhor, como se explica que haja outros que conseguem realizar coisas que desafiam todos os pressupostos? Por exemplo: Por que é que a Apple é tão inovadora? Ano após ano, após ano, após ano.

A empresa é mais inovadora do que toda a concorrência. E, no entanto, é apenas uma empresa de computadores. É igual a todos as outras. Tem o mesmo acesso aos mesmos talentos, às mesmas agências, aos mesmos consultores, à mesma comunicação social. Então, por que é que a empresa parece possuir algo diferente? Por que será que Martin Luther King liderou o movimento dos direitos civis? Ele não foi o único homem a sofrer numa América anterior aos direitos civis. E não foi certamente o único grande orador daqueles tempos. Por que ele? E por que será que os irmãos Wright foram capazes de inventar o voo tripulado controlado, quando havia, certamente, outras equipes mais qualificadas, com melhor financiamento, as quais não conseguiram inventar o voo tripulado controlado. Tendo sido superadas pelos irmãos Wright.

Há aqui mais qualquer coisa em jogo? Há cerca de três anos e meio fiz uma descoberta e esta descoberta alterou profundamente a minha visão sobre como eu achava que o mundo funcionava. E alterou profundamente até o modo em que eu opero no mundo. Acontece que existe um padrão. Acontece que todos os líderes e organizações mais importantes e inspiradores do mundo, seja a Apple, o Marthir Luter King ou os irmãos Whight, todos pensam, agem e comunicam exatamente da mesma forma. Eé o oposto completo de todos os outros. Tudo o que eu fiz foi codificá-lo. E é provavelmente a ideia mais simples do mundo. Eu chamo-lhe o círculo dourado. Por quê? Como? O que? Esta pequena ideia explica por que é que algumas organizações e alguns líderes são capazes de inspirar e outros não. Permitam-me que defina os termos muito rapidamente. Todos os indivíduos e todas as organizações do planeta sabem o que fazem. A 100%. Algumas sabem como o fazem. Chamem-lhe de proposta de valor diferenciada. Ou processo proprietário ou PVU (ponto de venda único). Mas muito, muito poucas pessoas ou organizações sabem por que fazem o que fazem. E, ao dizer por que não quero dizer, para fazer lucro. Isso é um resultado. É sempre um resultado. Ao dizer “por que quero dizer”, qual é o vosso objetivo? Qual é a vossa causa? Em que é que acreditam? Por que é que a vossa organização existe? O que voz faz sair da cama de manhã? E por que é que alguém se deve importar?

Bom, como consequência, a forma como pensamos, como agimos, a forma como comunicamos é de fora para dentro. É evidente. Partimos do mais claro para o mais vago. Mas, os líderes inspirados e as organizações inspiradas, independente da sua dimensão ou da sua indústria, todos pensam,agem, e comunicam de dentro para fora. Vou dar-vos um exemplo: eu uso o exemplo da Apple porque é fácil de perceber como ela funciona e toda a gente entende a ideia. Se a Apple fosse como todos os outros, possivelmente usaria uma mensagem publicitária do gênero: nós fazemos excelentes computadores com um design elegante, de utilização fácil e intuitiva. Deseja comprar um? Não? E é assim que a maioria das pessoas comunica. É assim que se faz a maior parte do marketing, e como a maior parte das vendas são feitas. E é assim que nós na maior parte comunicamos. Dizemos o que fazemos, como somos diferentes ou como somos melhores e esperamos um certo tipo de comportamento. Uma compra, um voto, algo assim. Esta é a nossa sociedade de advogados. Nós temos os melhores advogados com os maiores clientes. Satisfazemos sempre os nossos clientes. Este é o nosso carro. Tem baixo consumo e assentos de couro. Compre o nosso carro. Mas isto não é inspirador. Já a Apple comunica da seguinte maneira: Tudo o que fazemos nós acreditamos desafiar o status quo. Nós acreditamos em pensar de forma diferente. Nós desafiamos o status quo, através de um design elegante, de utilização fácil e intuitiva. Por acaso fazemos excelentes computadores. Deseja comprar um? Totalmente diferente, certo?

Vocês já estão dispostos a comprar um dos meus computadores? Tudo o que fiz foi reverter a ordem das informações. O que isto prova é que as pessoas não compram o que fazemos. As pessoas não compram o que fazemos, mas sim, a razão porque o fazemos. Isto explica por que é que todas estas pessoas desta sala se sentem perfeitamente à vontade para comprar um computador da Apple. Mas, também, nos sentimos perfeitamente à vontade para comprar um leitor de MP3 da Apple, ou um telefone da Apple, Ou um DVR da Apple. Mas, como disse antes, a Apple é apenas uma empresa de computadores. Não há nada que a distinga estruturalmente de qualquer uma das suas concorrentes.

Todas as suas concorrentes são iguais para fazer todos estes produtos. De fato, elas tentaram. Há uns anos a Gateway lançou televisões de ecrã plano. A empresa é eminentemente qualificada para fazer televisões de ecrã plano. Há anos que produzem monitores de ecrã plano. Ninguém os comprou. A Dell lançou leitores de MP3 e PDAS. E faz produtos de grande qualidade. E os seus produtos são perfeitamente concebidos. E ninguém os comprou. De fato, agora que estamos a falar, nem sequer conseguimos imaginar-nos a comprar um leitor de MP3 da Dell. Por que haveríamos de comprar um leitor de MP3 de uma empresa de computadores? No entanto, fazemo-lo todos os dias. As pessoas não compram o que fazemos, mas sim, a razão por que o fazemos. O objetivo não é fazer negócio com todos aqueles que precisam do que nós temos. O objetivo é fazer negócios com as pessoas que acreditam no que nós acreditamos. E aqui vem a melhor parte: Nada do que vos estou a dizer é a minha opinião. Tudo isto está baseado nos princípios fundamentais da biologia. Não da psicologia, da biologia. Se olharem para uma seção transversal do cérebro humano, olhando de cima para baixo, o que veem é que o cérebro humano, na realidade, está dividido em três componentes principais que correspondem perfeitamente ao círculo dourado. O nosso cérebro, mais recentemente, o nosso cérebro de homo sapiens, o nosso neocórtex, corresponde ao nível do quê? O neocórtex é responsável por todos os nossos pensamentos racionais e analíticos e pela linguagem. As duas seções do meio constituem os nossos cérebros límbicos. E os nossos cérebros límbicos são responsáveis por todos os nossos sentimentos, como a confiança e a lealdade. Também é responsável por todo comportamento humano, todo o processo de tomada de decisões e não tem capacidade linguística. Por outras palavras, quando comunicamos de fora para dentro, sim, as pessoas conseguem entender grandes quantidades de informações complicadas, como características e benefícios, fatos e números. Simplesmente, isso não serve de motivação para o nosso comportamento.  Quando conseguimos comunicar de dentro para fora, estamos a falar diretamente para a parte do cérebro que controla o comportamento, permitindo depois as pessoas racionalizá-lo através das coisas tangíveis que dizemos e fazemos. É daqui que vêm as decisões intuitivas. Já se sabe, às vezes, quando damos a alguém todos os fatos e números, as pessoas respondem: eu sei o que todos os fatos e detalhes dizem, mas mesmo assim sinto que isto não está bem. Por que haveríamos de usar este verbo: sinto. Por que isto não está bem? Porque a parte do cérebro que controla o processo de tomada de decisões não controla a linguagem. E o melhor que nos lembramos a dizer é: Não sei. Sinto que isto não está bem. Ou, às vezes, dizemos que estamos a liderar com o coração. Ou a liderar com a alma. Bem, desculpem ter de vos dizer, mas essas não são partes do nosso corpo a controlar o nosso comportamento. Tudo acontece aqui no cérebro límbico. A parte do cérebro que controla o processo de tomada de decisões e não a linguagem. Mas se não sabemos por que fazemos o que fazemos, e as pessoas reagem à razão pela qual o fazemos, então, como é que se consegue fazer com que as pessoas votem por nós, ou comprem algo nosso? Ou, mais importante ainda, que sejam leais. E que queiram fazer parte do que fazemos.

Mais uma vez, o objetivo não é simplesmente vender às pessoas que precisem do que nós temos. O objetivo é vender aqueles que acreditam no que nós acreditamos. O objetivo não é simplesmente contratar pessoas que precisam de um emprego, é contratar pessoas que acreditam no que nós acreditamos. Eu digo sempre que se as pessoas são contratadas só porque sabem fazer um trabalho elas trabalharão por dinheiro, mas se forem contratadas por acreditarem no que  nós acreditamos, elas trabalharão com o seu sangue , suor e lágrimas, e não há melhor exemplo disso do que os irmãos Wright.

A maior parte das pessoas não conhece Samuel Pierpont Langley. Nos inícios do século XX, a corrida para a invenção do voo tripulado controlado era como o “ponto com” daquela altura. Toda a gente andava a experimentar, e Samuel Pierpont Langley tinha o que nós presumimos ser a receita para o sucesso. Quer dizer, mesmo agora, quando se pergunta a alguém por que é que o seu produto ou a sua empresa fracassaram? As pessoas respondem sempre com a mesma permutação das mesmas três coisas: falta de capital; as pessoas erradas; más condições de mercado. São sempre as mesmas três coisas, portanto, vamos explorar isso.

O departamento de Guerra dos EUA deu a Samuel Pierpont Langley 50.000 dólares para desenvolver uma máquina de voar. O dinheiro não era problema. Ele tinha uma cátedra em Harvard, trabalhava para a Smithsonian e estava extremamente bem relacionado. Ele conhecia todas as grandes mentes daquela altura. Contratava as melhores mentes que o dinheiro podia comprar e as condições do mercado eram fantásticas. O jornal New York Times seguia-o para todo o lado. E toda a gente torcia por Langley. Então, como se explica que nunca tenhamos ouvido falar de Samuel Pierpont Langley? Há umas centenas de km de distância, em Dayton, Ohio, Orville e Wilbur Whyht, não tinham nada daquilo que consideramos ser a receita para o sucesso. Não tinham dinheiro. Pagavam pelo seu sonho com as receitas da sua loja de bicicletas. Nem uma só pessoa da equipe dos irmaõs Wright tinha tido uma educação universitária. Nem mesmo Orville e Wilbur. E o New York Times não os seguia para lado nenhum. A diferença era que Orville e Wilbur eram motivados por uma causa, por um objetivo, por uma convicção. Eles acreditavam que se conseguissem descobrir como funcionava esta máquina voadora, isso mudaria o rumo do mundo. Samuel Pierpont Langley era diferente. Ele queria ser rico e queria ser famoso. A sua demanda era por um resultado, por riquezas. E eis que vejam o que aconteceu. Aqueles que acreditavam no sonho dos irmãos Wright trabalhavam com eles com sangue, suor e lágrimas. Os outros trabalhavam por um salário. E contam-se histórias de como todas as vezes que os irmãos Wright iam fazer as suas experiências tinham que levar cinco conjuntos de peças, porque isso eram quantas vezes eles caíam antes de voltar para casa para jantar. E por fim, a 17 de dezembro de 1903, os irmãos Wright levantaram voo e ninguém estava lá para partilhar a experiência. Só se descobriu uns dias depois. E mais uma prova de que Langley era motivado pela coisa errada.

No dia em que os irmãos Wright levantaram voo, ele despediu-se. Poderia ter dito: isso é uma descoberta excepcional, pessoal, e eu vou aperfeiçoar a vossa tecnologia, mas não o fez. Ele não foi o primeiro. Não ficou rico, nem famoso e como tal desistiu.

As pessoas não compram o que fazemos, mas sim, a razão por que o fazemos. E se falarmos do que acreditamos, vamos atrair aqueles que acreditam no que nós acreditamos. Mas por que é que é importante atrair aqueles que acreditam no que nós acreditamos? É aquilo a que se chama a Lei de difusão da inovação. E mesmo que não conheçam a Lei, certeza que conhecem a terminologia.

Os primeiros dois e meio por cento da população são os nossos inovadores. Os 13 e meio por cento seguintes da nossa população são os adotantes da vanguarda, os que adotam as coisas novas mais cedo. Os 34 por cento seguintes são a maioria da vanguarda. A maioria tardia e os retardatários. A única razão que levou estas pessoas a usar telefones com teclado foi o fato de não se poder comprar mais telefones de disco. Todos nós, em diferentes momentos, nos situamos em vários pontos nesta escala. Mas, o que a Lei da difusão e de inovação nos diz, é que se você pretende alcançar um sucesso comercial em massa, ou a aceitação de uma ideia em massa, tal não será possível até que se atinja este ponto de viragem. Entre 15 e 18 por cento de penetração de mercado, o sistema dá a volta e eu adoro perguntar as empresas: qual é a vossa taxa de conversão em novos negócios? E elas adoram dizer: oh, é cerca de 10 por cento, cheias de orgulho. Bem 10 por cento de clientes podem induzir em erro. Todos temos cerca de 10 por cento de clientes que simplesmente percebem o que fazemos. É assim que descrevemos, não é? É como a tal sensação intuitiva: oh, simplesmente eles percebem. O problema é: como é que se descobre aqueles que percebem antes de começar a fazer negócio com eles, em contraposição, aqueles que não percebem? Portanto, é isso aqui, este pequeno espaço que é preciso fechar. Como diria Jeffrey Moore: atravessando o abismo. Porque, estão a ver, a maioria da vanguarda. Não vai experimentar nada até que alguém o experimente primeiro. E este pessoal, os inovadores e os adotantes da vanguarda sentem-se à vontade para tomar aquelas decisões intuitivas. Eles sentem-se mais à vontade para tomar aquelas decisões intuitivas que são motivadas por aquilo em que eles acreditam sobre o mundo. E não apenas pelos produtos que estão disponíveis. Estas são as pessoas que ficaram na fila durante seis horas para comprar um Iphone quando este saiu. Sendo que podiam ter simplesmente entrado com calma numa loja na semana seguinte e comprado um da prateleira. Estas são as pessoas que gastaram 40.000 dólares em televisões de ecrã plano, quando estas saíram. Apesar de a tecnologia não ser de grande qualidade. E a propósito, estas pessoas não o fizeram porque a tecnologia era excelente. Elas fizeram-no por si próprias. Porque queriam chegar primeiro. As pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos. E o que fazemos simplesmente prova aquilo em que acreditamos.

De fato, as pessoas fazem coisas que provam aquilo em que acreditam. A razão pela qual aquelas pessoas compraram um Iphone nas primeiras seis horas, ficaram na fila durante seis horas. Foi por causa daquilo em que acreditam sobre o mundo. E de como querem que toda a gente as veja. Elas chegaram primeiro. As pessoas não compram o que fazemos, mas sim, a razão por que o fazemos. Vou dar-vos um exemplo célebre. Um fracasso e um sucesso célebres da Lei de difusão de inovação. Primeiro, o célebre fracasso. É um exemplo comercial tal como dissemos antes há um segundo. A receita para o sucesso é ter dinheiro, as pessoas certas, e as condições de mercado certas.  Muito bem. Então, o sucesso devia estar garantido. Vejam o caso do TiVo. Desde o momento em que o TiVo foi lançado, há oito ou nove anos, até aos dias de hoje, ele tem sido o produto com o mais alto nível de qualidade do mercado. Rendamo-nos, não há discussão possível. A empresa era extremamente bem financiada. As condições de mercado eram fantásticas. Quer-se dizer, nós até usamos a palavra TiVo como verbo. Eu tivo coisas a toda a hora. No meu Relés DVR, da Time Warner, mas o TiVo é um fracasso comercial . Nunca fizeram dinheiro. Quando recorreram a uma IPO (oferta pública inicial) as suas ações rondavam os 30 ou 40 dólares. Após o que baixaram drasticamente de valor, e desde aí, nunca mais ultrapassaram os 10 dólares. De fato, nem creio que ultrapasse os seis. À exceção de alguns pequenos picos. Porque estão a ver, quando a empresa lançou o TiVo, ela disse-nos o que tinha. Disse: nós temos um produto que faz pausa na TV em direto, exclui os anúncios publicitários, rebobina a TV em direto e memoriza os seus hábitos televisivos, sem sequer ser necessário você pedir. E a cínica maioria disse: não acreditamos nisso. Não precisamos disso. Não gostamos disso. Isso assusta-nos. O que aconteceria se a empresa tivesse dito: Se você é o tipo de pessoa que gosta de ter controle total sobre todos os aspectos da sua vida, bem, nem imagina o produto que temos para si. Faz pausa na TV em direto, exclui os anúncios publicitários, memoriza os seus hábitos televisivos, etc, etc. As pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos. E o que fazemos simplesmente prova aquilo em que acreditamos. Agora, vou dar-vos um exemplo de sucesso da Lei de difusão de inovação. No verão de 1963, 250.000 pessoas apareceram no National Mall Washington para ouvir o Dr King discursar. Não foram enviados convites e não havia nenhum web site para verificar a data. Como é que se consegue tal feito? Bem, o Dr King não era o único grande orador da América. Não era o único homem a sofrer numa América anterior aos direitos civis. De fato, algumas das suas ideias eram más. Mas ele tinha um talento. Ele não andava a pregar sobre o que era preciso mudar na América. Ele dizia as pessoas àquilo em que acreditava. Eu acredito. Eu acredito. Eu acredito… Dizia ele as pessoas. E as pessoas que acreditavam no que ele acreditava pegaram a sua causa e fizeram dela uma causa própria. E transmitiram-na a outras pessoas. E algumas dessas pessoas criaram estruturas para divulgar a causa e fazê-la chegar a mais pessoas ainda. E eis que 250.000 pessoas apareceram no dia certo, na hora certa, para ouvi-lo falar. Quantas pessoas apareceram por causa dele? Zero. Elas apareceram por si próprias. Foi aquilo em que elas acreditavam sobre a América que fez com que viajassem numa caminhonete durante oito horas para ficar de pé no sol, em Washington, em pleno agosto. Foi aquilo em que acreditavam, e não era simplesmente uma questão de pretos contra brancos. 25 por cento da audiência era branca. O Dr king acreditava que havia dois tipos de Leis neste mundo: aquelas que são feitas por uma alta autoridade e aquelas que são feitas pelo homem. E, apenas quando as Leis feitas pelo homem fossem consistentes com as Leis feitas pela alta autoridade, é que nós viveríamos num mundo justo. Foi só por acaso que o movimento dos direitos civis foi perfeito para ajudá-lo a dar vida a sua causa. Nós demos seguimento, não por ele, mas por nós próprios. E a propósito, o seu discurso intitulou-se “eu tenho um sonho”. E não “eu tenho um plano”. Ouçam os políticos de hoje com os seus planos compreensivos de 12 pontos. Não inspiram ninguém. Isto porque há líderes e há aqueles que lideram.

Os líderes ocupam uma posição de poder ou autoridade. Mas aqueles que lideram inspiram-nos. Sejam indivíduos ou organizações, nós seguimos aqueles que lideram não por que sejamos forçados, mas por que queremos. Nós seguimos aqueles que lideram não por eles, mas por nós próprios. E são aqueles que começam com o “porque” que tem a capacidade de inspirar aqueles que os rodeiam ou de encontra outros que os inspirem.

Muito obrigado.

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